Лояльность сотрудников

[kspav 2]

Лояльность персонала.Фрагмент книги : благонадежность и лояльность персонала (К. Харский)Сначала время проверяет лояльность, затем начинает укреплять ее.Что такое лояльность?На конференции, в которой приняли участие руководители и менеджеры более чем 125 предприятий, активно обсуждалась сложная связь между лояльностью сотрудников, удовлетворением клиентов и финансовым успехом. Заключение, которое было опубликовано в The Wall Streetjournal, гласит: любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, обязана обращать внимание на лояльность своего персонала.Лояльность - это чувство преданности по отношению к чему-то конкретному. Некоторые словари определяют лояльность как законность, верность долгу, принципу.Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.Лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:честность по отношению к объекту лояльности;верность;разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;радение за успех объекта лояльности;открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;готовность предупредить об опасности;готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.Что такое нелояльность?На отсутствие лояльности могут указывать:ложь, обман объекта лояльности;сарказм, высмеивание, надругательство над ценностями и убеждениями, которые важны для объекта лояльности;преимущество личных интересов перед интересами объекта лояльности;отсутствие заботливости и предупредительности;нарушение достигнутых договоренностей и т. д.Уровни лояльностиКак ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену.В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.Лояльность на уровне внешних атрибутов.Когда болельщик победившего "Зенита" выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки.Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом "Зенита", болеющего за "Спартак"?Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение.Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.Лояльность на уровне поступков, поведения. На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании.Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю.Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы.Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет.Групповые нормы сильно воздействуют на поведение отдельной личности.Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него.Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими, а также не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием.Лояльность на уровне способностей. Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы.На данном уровне лояльности огромную роль играет объективность самооценки человека.Различие между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону.Результат первого понятен - он способен, значит:1) он уже успешно спускался с гор;2) у него есть необходимые знания и навыки;3) он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов.Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать. Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее.Лояльность на уровне способностей самодостаточна. В этом одновременно и положительная, и отрицательная стороны. Положительная - в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Отрицательная - в том, что вы не можете напрямую контролировать, уменьшать или увеличивать ее.Сотрудник, лояльный на уровне способностей очень ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.Лояльность на уровне ценностей и убеждений.Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни.Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании.Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться.Лояльность на уровне убеждений - большая ценность для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен. Если компания сказала: "Надо", лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: "Есть".Лояльность на уровне идентичности.Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не "я и партия", а "я и есть партия".Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Она - нечто само собой разумеющееся. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. Таким образом, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе.Самый простой пример - владелец компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит, что он и компания - это одно целое, то вы можете не сомневаться: он являет собой пример лояльности. И вы потратите много денег и времени впустую, пытаясь склонить его к нелояльному поступку.Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного..Зачем предприятию нужны лояльные сотрудники?Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы - не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т. д.Лояльный сотрудник способен по собственной инициативе заняться самообразованием. Лояльный сотрудник склонен искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.Лояльные сотрудники более дисциплинированы. Лояльные сотрудники более ответственны. Они чувствуют свою обязанность перед компанией сделать все точно, правильно, в срок, с необходимым качеством.Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед адаптацией на новом месте, а из верности и чувства сопричастности.Лояльные сотрудники доверяют руководству и не оспаривают его решения. В случае наличия оппозиционного мнения, информации, которая расходится с официальной точкой зрения, лояльные сотрудники стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом разрешить его.Лояльные сотрудники сконцентрированы на работе. Их вполне могут устраивать формальные отношения с коллегами. Лояльные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Единственным условием является сохранение лояльности после наступивших изменений. Сотрудник после реорганизации может обнаружить, что это совсем другое предприятие. Он устраивался на завод, производящий ракеты, гордился этим, считал, что его жизнь удалась. Если он не смог принять изменения ситуации и перехода на выпуск пресловутых сковородок с вертикальным взлетом, это может быть настолько разрушительным для его чувства лояльности, что он уволится с работы, лишь бы сохранить, по крайней мере, добрые воспоминания.Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников.Демонстративная, открытая форма нелояльности.Скрытая, тайная нелояльность.Есть несколько признаков, по которым можно выявить скрыто действующего нелояльного сотрудника. Во-первых, после общения с ним другие сотрудники часто меняют свою точку зрения на противоположную. Если сначала они были довольны введенной отчетностью, то потом становятся противниками и приводят аргументы, не свойственные им.Во-вторых, нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства. Они знают, что сейчас не их время. Более того, они могут подговорить, подначить другого сотрудника на критику и возмущение, чтобы проверить реакцию руководства и иметь больше доводов против нововведений.В-третьих, эти люди при руководстве обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.В-четвертых, если провести социометрию - тест, позволяющий определить лидеров мнений в группе, то окажется, что между этим человеком и открыто нелояльными людьми существуют множественные эмоциональные связи.Нулевая лояльностьМы установили, что лояльность бывает пяти уровней, каждый последующий отличается большей силой и устойчивостью.Мы выяснили, что существует скрытая и открытая нелояльность, несогласие с проводимой политикой, неприятие норм и ценностей.Но ведь между этими двумя полюсами должно быть еще что-то. Мир не состоит только из белого и черного, между крайностями всегда есть середина.Такой прослойкой между лояльными и нелояльными являются нейтрально настроенные сотрудники. Иногда они могут поступать так же, как лояльные, соглашаясь и выполняя требования руководства. В другой момент они могут возразить или иначе выразить свою нелояльность.В некотором смысле, нейтрально настроенные сотрудники - довольно большая проблема: надо думать, как они отреагируют на те или иные действия и распоряжения.Некоторые компании, стремящиеся к простым и однозначным отношениям, строят свою работу с персоналом таким образом, что для сотрудника невозможно оставаться нейтральным: либо ты соглашаешься с тем, что лояльность - обязательное условие работы в этой компании, либо принимаешься за поиски новой работы.Если же от работы персонала напрямую зависит успех компании, то вопросы лояльности выходят на первый план наряду с вопросами безопасности, благонадежности, экономическими и юридическими вопросами.Возникновение лояльностиФакторы, влияющие на возникновение лояльности. На возникновении лояльности влияют многие разнообразные факторы. Рассмотрим три фундаментальные причины лояльности.Внимание и участие со стороны компании. Важным для возникновения лояльности является следующее обстоятельство: проявляет ли компания заботу и внимание к своим сотрудникам. Компании, не проявляющие внимания к своим сотрудникам, вряд ли могут рассчитывать на лояльность со стороны работников. Сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную.Внимание и забота - своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Это хорошо знают полководцы прежних лет. Наемники всем хороши, но ожидать от них жертвенности нельзя. Они воюют за деньги, а деньги нужны живым.Предыдущий опыт. Предыдущий опыт, становясь убеждениями, в значительной степени влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже.Судите сами. Приходит на собеседование женщина и на вопрос о предыдущих местах работы рассказывает, как восхитительно было работать в компании А: какие там были дружные и товарищеские отношения, какая там была взаимовыручка, как славно они проводили свободное время все вместе. Во время рассказа ее глаза увлажняются. Предприятие, к великому сожалению всех сотрудников, закрылось вследствие непреодолимых причин. И вот она, сменив два рабочих места, ищет работу снова.Знаете в чем проблема этого конкурсанта? Она ищет компанию, где все сотрудники лояльны на самых высоких уровнях. Ее больше не устраивают полумеры. Вся правда в том, что и она не устраивает компанию. Неосознанно она, приходя в новую компанию, начинает продвигать тему: "Как было хорошо в компании А и как плохо здесь". Кому понравятся эти беспрестанные нотации? Люди работают, у них есть сложившиеся отношения, они их в большей или меньшей степени устраивают. И тут появляется некто, кто начинает расхваливать свое прошлое. Приведем вопросы, которые позволят вам познакомиться с предыдущим опытом лояльности кандидата.Расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?Комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях, почему?Что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было важно и положительно для Вас и что было недопустимо?Какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками компании?Какими, по-Вашему, должны быть отношения между сотрудником и компанией?Должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и компанией, какие это обязательства? Чувство гордости. Оказалось, что большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Нам необходимо гордиться тем, к чему мы присягнули на верность. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием. Между этими понятиями в принципе можно поставить знак равенства.Как бы там ни было, люди, гордящиеся своей компанией, лояльны к ней. Задача менеджмента - сделать так, чтобы сотрудникам было чем гордиться. И тут появляется широчайший простор для деятельности.Можно стать монополистом, и это будет предметом гордости.Можно выплачивать самую высокую зарплату, и это станет предметом гордости.Можно создать лучший социальный пакет для сотрудников, и это станет предметом гордости.Можно ввести пожизненный найм, и это станет предметом гордости. Процесс становления лояльности.Процесс становления лояльности складывается из двух последовательных этапов.Сначала человек накапливает важные для него примеры, подтверждающие, что этой компании можно доверять. Все конфликты, происходящие на этом этапе, воспринимаются очень негативно. Вот в конце второго месяца задержали зарплату, вот уволили кого-то без объяснения причин, вот оштрафовали кого-то, а за что - не понятно. Такие события сдерживают появление преданности. Но если все идет более гладко, то через некоторое время человек накапливает критическую массу положительных впечатлений. Чего же он ждет? Но чтобы стать лояльным, сотрудник должен не только набрать достаточно подтверждений, но и познакомиться с существующими правилами и нормами.Важной частью знакомства с принятыми правилами и принципами является то, что человек примеряет на себя новые ограничения. Правила ограничивают его свободу выбора. Раньше он мог носить любые туфли. Теперь, оказывается, можно носить только обувь черного цвета. Раньше он должен был обращаться к руководителю по имени-отчеству. Теперь можно лишь по имени. Раньше он мог опаздывать на работу. Теперь это за это его могут оштрафовать.Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину появления того или иного правила, и что было до того, как оно возникло. Причиной ограничения может быть даже прихоть владельца. Но к таким явлениям люди относятся в целом негативно, особенно если прихотей много.До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был.Лояльность и удовлетворенность.Истинно лояльный сотрудник часто обладает следующими качествами:он заинтересован в работе, он хочет продолжать свою карьеру в данной организации;он готов приложить максимум усилий для реализации стоящих перед ним задач. Главным является решение проблем и выполнение поручений, а не подсчет затрат, которые при этом имели место;он глубоко и полностью разделяет корпоративные ценности, он абсолютно согласен с целями компании и способами их достижения. Здесь не бывает компромиссов: преданный человек признает все ценности, а не какую-либо их часть, он всемерно доверяет компании, а не выборочно.Лояльность и удовлетворенность работой. Психологи и специалисты по управлению несколько лет занимаются изучением проблемы лояльности сотрудников. Знаний все еще немного. Но кое-что уже может стать достоянием практиков.Возможно, самый главный вывод, который сделали ученые к настоящему моменту, звучит так: "Деньги, материальное вознаграждение играет очень важную роль в возникновении лояльности со стороны сотрудника". Это первая часть формулы, продолжение таково: "Деньги не являются единственным условием возникновения лояльности, часто деньги - не главное условие, должно быть что-то еще". Пока наука не может с уверенностью сказать, что же еще должно быть в отношениях работника и работодателя, чтобы лояльность возникла гарантированно.Удовлетворенность оплатой труда. Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованиям модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адаме. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение № 1 равно или близко к равенству (рис. 6.1). Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления преданности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.Дополнительным положительным фактором является достаточность оплаты труда для решения насущных проблем.Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Чтобы сотрудники боялись и слушались, надо их запугать. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники. При подлинном уважении к своему руководителю.Что может вызвать уважение? Многое. Справедливость оценок. Отсутствие любимчиков. Соблюдение правил самим руководителем -одни правила для всех. Последовательность в достижении цели. Ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда. Способность конструктивно критиковать. Способность выразить благодарность.Очень помогает делу харизматичность личности руководителя, обаяние и способность вдохновлять. Споры о природе харизматичности продолжаются до сих пор. Пока они не закончились, вам следует относиться к ней как к качеству, которое можно развить в себе. Ведь может оказаться и так, что психологи придут к выводу, что это генетически предопределенное свойство личности.Если человек вызывает уважение, другие начинают ему больше доверять. А доверие - необходимое условие для возникновения преданности. Как можно стать лояльным к кому-то, если даже не доверяешь ему? Большинство сотрудников ценит в своих руководителях следующие черты характера:ясность мысли и способность понятно излагать;точность и непротиворечивость распоряжений;готовность к обучению персонала и некоторая степень терпимости;требовательность, при этом требовательность должна быть равной ко всем подчиненным. Обычно наличие любимчиков мешает возникновению доверия и уважения;настойчивость и целеустремленность;cпособность различать человека и его поступки.Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время все чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды, которая используется в офисе. Если раньше работа разделялась на наличие вредных условий труда и их отсутствие, то теперь вводится понятие микроклимата офиса.Считается нормальным и само собой разумеющимся, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения, когда приобретается оргтехника самых последних моделей с минимально возможными вредными воздействиями на организм человека.Удовлетворенность интенсивностью работы. Для некоторых людей очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. Чтобы испытывать удовлетворенность от интенсивности рабочего процесса, сотрудникам надо быть на переднем плане. Часто этот фактор становится особенно важным среди представителей тех профессий, которые принято считать представительскими: секретари, коммерческие агенты и т. д. Интенсивность также важна для творческих профессий.Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Пусть не каким-то высоким и торжественным, но все же смыслом. Есть способ поверить, готов ли человек к работе без понимания смысла деятельности. Предложите ему ответить на вопрос о том, согласился ли бы он выполнять совершенно бессмысленную и бесполезную работу за те же деньги, что и на своем теперешнем месте. Одни сотрудники будут склонны уволиться, если они не понимают смысла работы, если не удовлетворены ее содержанием. Другие не обращают на эти вещи внимания до тех пор, пока работа исправно оплачивается.Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности.Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение без роста служебного статуса и изменения обязанностей;замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов. Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание. Негативный психологический климат может вынудить уволиться всех настоящих специалистов. Останутся лишь те, кто способен находиться в состоянии стресса негативных взаимоотношений. Но они могут оказаться плохими работниками.Для того чтобы получать удовлетворение от работы, человек, безусловно, должен быть доволен окружением. Оно не обязано быть восхитительным или уникальным. Достаточно, если окружение не будет вызывать раздражения. Это - минимум.Рольф Рюттингер отмечает (1992), что в быстрорастущих компаниях гораздо чаще присутствуют партнерские, положительные отношения. Также отмечается, что со временем уровень удовлетворенности окружением в успешных компаниях повышается.Профилактика нелояльного поведенияСуществует много способов вербовки, может быть, по числу когда-либо завербованных. А вот инструментов вербовки всего пять. Их-то мы и рассмотрим: это деньги, идеология, секс, компромат, особенности личности (ДИСКО). В англоязычной специальной литературе используется сокращение SMICE: Sex (секс), Money (деньги), Ideology (идеология), Compromise (компрометирующие материалы), Ego (особенности личности).Несмотря на то, что в реальной жизни для вербовки обычно используют несколько факторов одновременно (для верности), мы будем рассматривать их по отдельности.Д еньги. На протяжении нескольких последних тысячелетий деньги занимали людские умы, наверное, больше чем какой-либо другой предмет. Даже сказки, так или иначе, пронизаны темой денег и богатства: то бедняк разбогатеет, то богач разорится.Деньги - движущая сила, способная творить чудеса добрые и злые...С момента появления деньги стали использоваться для подкупа и манипулирования нужными людьми. Но не надо идеализировать историю: до возникновения денег для подкупа использовали скот, провизию, орудия труда и оружие.Александру Македонскому приписываются слова о том, что нагруженный золотом осел откроет ворота любой крепости.В наше время, по мнению А. В. Коврова, в современной России данный мотив предательства является наиболее распространенным. Формы использования денег для подкупа и вербовки:сотрудник или его близкие получают дорогие подарки, движимое и даже недвижимое имущество;сотрудник или его близкие получают кредит на условиях гораздо более мягких, чем предполагает обычная банковская практика;сотрудник или его близкие получают возможность приобрести высокодоходные или ликвидные акции по чрезвычайно выгодной цене;сотруднику или его близким оплачивается обучение, лечение, отдых или другие услуги;решение имеющихся или специально созданных финансовых проблем сотрудника. Вопрос анализа финансовой стороны жизни сотрудников, в особенности ключевых, подробно рассматривался в разделе, посвященном неблагонадежности персонала.Идеология. Идеологические приемы вербовки основываются на той или иной форме недовольства сотрудника. Чем выше уровень недовольства, тем проще использовать обиду, зависть, гнев сотрудника, чтобы привлечь его в стан врага.Сотрудник предложил свой вариант рекламной компании, он долго думал над ней, не спал ночей, выложился на 200%. Однако руководство не только не оценило его самоотверженную работ, но и публично раскритиковало и высмеяло ее. Теперь к нему иначе, как "мистер гениальная реклама", никто не обращается.Конкурирующая компания, узнав об этом инциденте, устраивает встречу с рекламистом на нейтральной территории и в ходе разговора высказывает свое возмущение поведением руководства. Заверяет, что предложенный рекламный план может быть оценен как очень перспективный и т. д. и т. п.Так, войдя в доверие к сотруднику, через пару дней под тем или иным предлогом ему предлагают отомстить обидчикам. Кто-то согласится, и в компании появится настоящий диверсант.Идеология может выглядеть как борьба за правду, борьба за чистоту рядов, желание социальной справедливости и т. д. Объединяет все эти приемы то, что главной движущей силой является некая идея и борьба за ее реализацию. Секс. Секс, сексуальные проблемы - это, как вы помните, один из факторов неблагонадежности. Начиная с довольно юного возраста, когда вопросы взаимоотношения полов перестают быть тайной за семью печатями, человек в большей или меньшей степени концентрируется на них.Большая ошибка думать, что лично вас это не касается. Грамотный специалист, изучив ваш стиль жизни, привычки, пристрастия, ценности, без особого труда подготовит партнера любого пола так, что с первой минуты знакомства вас будет неотступно преследовать мысль о том, что "ваша встреча - чудо, ниспосланное свыше". Не стоит пытаться упростить ситуацию, говоря, что проблемы секса не так уж и важны: для кого-то это действительно ничего не значащий пустяк, но нет человека, для которого не было бы ничего важного во взаимоотношениях с другими людьми. Наверное, нужно уточнить: среди психически здоровых людей.Вернемся к сути вопроса. Если недоброжелатель выясняет, что вопросы секса так или иначе волнуют кандидата на вербовку и игра стоит свеч (поскольку обычно это удовольствие не из дешевых), для него подготавливается встреча с интересным человеком.Дальше идет более разнообразное развитие сценария. И главное здесь - реакция клиента. Если он, несчастный, влюбился, то ему предлагают выбор между любовью и верностью компании. Если клиент не хочет огласки этого эпизода, то его банально шантажируют.Этот прием бесполезно применять с теми, кто не боится разглашения такой интимной информации, а также если нет уверенности, что возникнут нежные чувства. Прожженный циник может воспринять ужин с прекрасной собеседницей как знак благорасположения и уйти утром, даже не поблагодарив.Использование этого рычага воздействия оправдано только при наличии определенных качеств личности: мечтательности, сентиментальности, боязни шантажа, неустойчивости самооценки и т. д. Чтобы уберечь себя и ведущих сотрудников компании, постарайтесь минимизировать количество открытой информации, описывающей психологические черты характера этих людей.Компромат. Боязнь шантажа также является серьезным признаком неблагонадежности. Мы рекомендовали в соответствующих частях этой книги не только заранее выявлять неустойчивость к шантажу, но и создавать сценарии реагирования на него.Если вы выяснили, что сотрудник А может поддаться на шантаж, то создайте у него твердое убеждение в том, что вы - его главная опора и защита. Необходимо добиться такой веры, чтобы сотрудник при первых признаках угрозы сначала звонил вам, а уж потом думал, звонить ли ему в милицию.Другого способа защиты нет. Шантажист всегда имеет фору в своих действиях. Начиная шантаж, он предусмотрел следующие два-три шага. Самые изощренные в этом деле планируют пять-семь шагов. Если вы не будете обороняться в соответствии с заранее составленным планом, то можете считать битву проигранной.Кроме того, не надо преуменьшать риск шантажа или преувеличивать вашу (или чью-то еще) способность ему противостоять. Шантажист, как правило, не мальчик. Мальчик-новичок не использует такие сложные методы достижения своих целей, ему ближе агрессивная атака, криминальная разборка и нечто подобное. Шантажом занимаются люди, разбирающиеся в психологии и не знающие жалости и снисхождения. Они сначала изучают личность, ищут слабые места, зависимости, скрываемую информацию. Затем планируют воздействие. Если им становится известно, что объекту шантажа кто-то покровительствует, то до начала представления сделают, если потребуется, не одну попытку разрушить отношения с покровителем.Лучшей защитой от шантажа является безукоризненная репутация и безупречная жизнь. Кто может выполнить эти условия? Тогда остается только глубокое взаимное доверие по отношению к важным для вас людям, т. е. к тем, перед кем вас попытаются шантажировать.Одной из самых жестких форм шантажа является провокация уголовно-наказуемого преступления.Особенности личности. Мы постарались собрать для вас максимально полный список отвратительных, отрицательных черт личности (см. "Характерологические и психологические причины неблагонадежности").Практически любое из них при определенных условиях способно превратить лояльного или нейтрального сотрудника в откровенного врага компании.Для профилактики нелояльного поведения наипервейшей задачей является составление психологического портрета сотрудника и оценка вероятности нелояльного поведения.Исходя из полученной информации, вы примете решения, что надо сделать для каждого конкретного человека, чтобы минимизировать риски.Позволим себе повториться: ведение досье, фиксирование проявления тех или иных черт, качеств личности позволит вам строить более точные прогнозы, оценивать риски, противостоять шантажу, в конечном счете, лучше управлять персоналом.

[kspav 2]

Оценка лояльности персонала

Для того, чтобы определить удовлетворенность сотрудников элементами этой системы, вы должны ответить на следующие вопросы:

1)        знают ли ваши сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?

2)        соответствуют ли уровень и образ жизни ваших работников уровню и образу жизни работников той же сферы деятельности в других компаниях (выше, ниже или соразмерен)?

3)     поддерживаете ли вы создание чрезмерных привилегий руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?

4)        заботитесь ли вы о том, чтобы работники изначально знали свои шансы на карьерный рост?

5)       справедливы ли ваши критерии оценки успешности работы ваших сотрудников?

Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Она заключается в следующем.

Сотруднику выдаются карточки со следующими суждениями:

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить неудовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на "спасибо" от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Каждый пункт приводимого перечня — отдельная карточка.

Вместе с карточками работнику выдается ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

 Профессия_____________________________________ Пол_______ Возраст_______

11       

10       

9         

8         

7         

6         

5         

4         

3         

2         

1

Кроме того, работнику выдается следующая инструкция:

Уважаемый сотрудник организации, фирмы, компании!

Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра – это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 – максимально негативное отношение, а градация 6 – нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным.

Благодарим за сотрудничество!

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация       

11       

10       

9         

8         

7         

6         

5         

4         

3         

2         

1

Балл   

+5       

+4       

+3       

+2       

+1       

0         

-1       

-2       

-3       

-4       

-5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно нелоялен к своей организации.

[kspav 2]

Заметки нелояльного сотрудника

Лояльность! Как часто вы слышали данное требование на собеседовании, во время очередной аттестации? Или в порыве спора с линейными менеджерами, зачастую напоминающими зомби, когда все ваши логичные и рациональные доводы разбиваются о стену «исчерпывающего» ответа: «Я лояльный сотрудник»? Возникает вопрос: в чем же проявляется лояльность?

«Другой профессор…рекомендует государственным мужам

исследовать пищу всех подозрительных лиц:

разузнать, в какое время они садятся за стол;

на каком боку спят, какой рукой подтираются;

тщательно рассмотреть их экскременты и на основании

их цвета, запаха, вкуса, густоты и степени переваренности

составить суждение об их мыслях и намерениях:

ибо люди никогда не бывают так серьезны, глубокомысленны

и сосредоточенны, как в то время, когда они сидят на стульчаке….»

Дж.Свифт «Путешествие в Лапуту, Бальнибарби, Лаггнегг, Глаббдобдриб и Японию»

Впервые с необычным и странным для меня явлением – лояльностью я столкнулся, когда работал мерчендайзером по сетям в одной из крупнейших международных продуктовых компаний. Новые условия сотрудничества значительно увеличили ассортимент и место на полках для порошковых супов. В тот момент, когда я в соответствии с новой планограммой расширял «свою» выкладку и беспощадно сужал конкурентскую, девочка-коллега из проигравшей финансовую борьбу с сетью фирмы с грустным лицом произнесла:

- Как жаль покупателей!

- Не понял?… - удивился я.

- Я ни в чем не виню тебя, - продолжала она. - Это все твое тупое начальство с большими деньгами!

Мое недоумение возрастало.

- Покупатели будут вынуждены покупать худшее, ведь наши супчики вкуснее! - с энтузиазмом закончила моя конкурентка.

Признаюсь, я был настолько поражен искренностью ее монолога, что даже не вступил в дискуссию по поводу сомнительных питательных качеств глутамата натрия, в какую бы упаковку он ни был распакован. В дальнейшем, окунувшись в корпоративную жизнь, я перестал удивляться многим странным явлениям вокруг себя. Я больше не реагировал на менеджеров в дешевых корпоративных галстуках и дорогих костюмах одновременно. Я уже не улыбался, когда вокруг меня сотня психически здоровых и зрелых мужчин в исступлении скандировала дурацкие речевки о победе над конкурентами. Я спокойно наблюдал за взаимным мордобоем торговых представителей двух крупнейших газировочных компаний. Я свыкся с мыслью, что на планете Земля существуют целые расы уколотых, проктологов и марсиан, уверенных в своем превосходстве и обладающих некими тайными знаниями, недоступных прочим пребывающим в темноте и невежестве.

Еще раз признаюсь в собственной неразвитости, но первоначально я предполагал, что все описанное выше есть проявление обыкновенной глупости. В дальнейшем, продвинувшись по пути интеллектуального развития, я осознал свою ошибку и понял, что за распространенный человеческий порок принимал корпоративную культуру и ее главную, образующую часть – лояльность.

Последний раз признаюсь, но первое время я ужасался, задумываясь о том, почему представители свободолюбивой нации, еще недавно с неподдельным энтузиазмом уничтожавшие все, что напоминало о подавлении личности государством и обществом, сегодня искренне подчинились новому и привнесенному извне механизму контроля над человеком? Я даже предположил, что все это фикция и вскоре мои коллеги посмеются друг над другом, но, глядя на выражение лица своего супервайзера, жарко рассказывавшего о победах компании, пришел к выводу, что с этим придется жить и по возможности бороться. Впрочем, я оказался не одинок. Во всех фирмах, где я трудился удавалось найти нескольких единомышленников, пусть и не готовых выступать открыто против, но всегда согласных с моей точкой зрения в приватной беседе. И практически все они были успешными профессионалами и, что пугало, умными людьми. Возник естественный вопрос: если они против, то, кто же поддерживает систему?

А то, что оставшиеся воспринимают лояльность как существующую характеристику и серьезный фактор успешной трудовой деятельности видно по целому ряду признаков. HR-менеджеры при собеседованиях оценивают лояльность кандидата, исходя из количества переходов с места на место в течение временного промежутка. Поступая на работу, мы знакомимся с кодексом поведения лояльного сотрудника. Затем лояльность проявляется в особенностях поведения, стиле одежды, образе жизни, взаимоотношениях внутри коллектива, но главное в характере работы. Причем лояльная работа не обязательно эффективная, она отвечает некоторым обозначенным принципам, которые и должны привести к желанной эффективности. Сайты переполнены статьями на эту тему. Защищаются диссертации. При внутренних аттестациях в оценочных листах многих компаний присутствует графа «лояльность к компании». Вспоминаю своего линейного менеджера в одной из крупных иностранных FMCG – компаний с мудрым лицом Ильича вопрошавшего при годовой оценке: «Лоялен ли ты к компании?» А я в ответ с гримасой ответственной серьезности отвечал: «Да!» И дальше с энтузиазмом рассказывал: как, где и когда я демонстрировал эту самую лояльность окружающим и в особенности конкурентам.

«Чтобы с врагом успешно бороться, его нужно изучать!» - подумал я и вскоре в результате наблюдений и штудирования соответствующих источников выявил основные проявления лояльности в современных компаниях, с которыми и предлагаю ознакомиться читателям.

1. Лояльность как инструмент психологического манипулирования сотрудниками.

Вообще-то термин взят из общественно-политической жизни, к бизнесу не имеет никакого отношения и отражает отношение индивидуума к действующему политическому режиму. Но крупные корпорации умудрились создать новую дефиницию, показывающую степень подчиненности поведения интересам компании. Причем понятно изначальное появление этого термина. В условиях жесткой конкуренции работодатели стремились улучшать работу сотрудников любыми методами. Считается, что верящий в фирму работник больше времени уделяет для общей победы, эффективнее работает, наконец, в прямом смысле готов порвать конкурента. Не наигравшихся в скаутов и пионеров молодых людей окружают особой атмосферой, посвящают в тайное знание, сплачивают общим духом, играми, соревнованиями, речевками, значками и галстуками, праздниками и сомнительными корпоративными газетенками (некоторые справедливо называют весь этот процесс воспитания лояльного сотрудника – зомбированием). В результате мы получаем некоего корпоративного субъекта, готового в огонь и воду за ту же зарплату. Оправданно ли это? С точки зрения удержания сотрудника на рабочем месте – да! Большинство подобных работников искренне верит, что за воротами их офиса жизни не существует и никогда не выйдет на рынок труда. При условии разумного материального и морального стимулирования, сопровождающегося процессом профессионального обучения, они могут стать надежным винтиком корпоративной машины на долгие годы. Но это единственный плюс на мой взгляд. Есть и много минусов. Во-первых, это подло. Все механизмы психологического манипулирования человеком заслуживают безоговорочного осуждения в демократическом обществе (забавно, но они привнесены компаниями из стран с вековыми демократическими традициями!). Во-вторых, это глупо. Глупо поддаваться сомнительным теориям, не подкрепленным, в отличие от социальных технологий советского периода, серьезными научными изысканиями. В-третьих, неэффективно по отношению к умным сотрудникам, которые как предполагается из описания вакансий и представляют наибольшую ценность для любой компании, но в основной массе не поддаются примитивному психологическому давлению.

2. Лояльность как средство повышения производительности труда и как следствие, увеличения эксплуатации сотрудника за ту же зарплату.

Проявление, вытекающее из вышерассмотренного и отражающее естественное желание работодателя получать большую прибыль от своих сотрудников. Лояльные работники, верящие в святую идею полного и тотального разгрома конкурентов, готовы выполнять функции и свои и того парня, оставаться после шести и выходить по выходным и все это без ропота, без раздражающих напоминаний о трудовом законодательстве, за отдаленную перспективу в виде: «Друзья! Когда мы победим, то соберемся и гульнем так!..» Не берусь судить об эффективности содержания оплачиваемого стада, но впору вспомнить уже подзабытых основоположников коммунистической идеологии, которые прямо заявляли, что повышение производительности труда – прямой путь к увеличению эксплуатации работника капиталистом, так как обычно не влечет за собой соответствующего материального стимулирования.

3. Лояльность как проявление восточных общинных традиций и отсутствия устойчивых традиций демократии.

К сожалению, а, может, и нет, общество наше недолго побывало в состоянии всеобщей демократизации и перешло в эпоху осознания исторических ценностей. Люди с устойчивым толерантным и плюралистическим поведением составляют меньшинство наших сограждан. Господствует конформизм, стремление прибиться к какой-нибудь значимой социальной группе. В этой ситуации существование корпоративной культуры, сообщества людей, объединенных некой возвышенной целью, с четкой структурой развития и расписанной системой взаимоотношений сильно стимулирует сотрудников, обладающих традиционной русской ментальностью. Насколько для них это важно видно по целой системе искусственных признаков, созданных, скажем, для разделения сотрудников в зависимости от их карьерного положения. Цвет рубашек, возможность ходить в джинсах и свитерах, со всем этим нам приходилось неоднократно сталкиваться. Интересно то, что подобные системы особенно приживаются в западных компаниях и даже, если они проповедуют принципы открытости и свободного обсуждения, как правило, спорщиков и вообще сотрудников, пытающихся комментировать то или иное постановление офисного парткома, недолюбливают, а часто и выдавливают из коллектива. В качестве оправдания в этом случае используют тезис о так называемом командном духе. Но, господа, если вы готовы серьезно рассуждать о серьезности и значимости этого фактора, то извольте переехать на ПМЖ в Северную Корею, так как не секрет, что экономический успех западных государств в основной своей части слагался из пугающего восточных людей индивидуализма. Ярким отражением господствующей корпоративной лояльности является проходящая множество ступеней согласования и все по-прежнему безнадежно глупая реклама. Так что можно предположить, что данное проявление лояльности также не имеет никакого отношения к эффективному бизнесу.

4. Лояльность как оправдание процессов бюрократизации компании.

Парадокс, но все компании изначально строились на принципе максимальной эффективности управления и многие проповедуют его и сейчас. Однако на сегодняшний день, основным принципом развития и управления становится углубляющаяся бюрократизация их структур. Здесь опять таки имеется много общего с предыдущими рассуждениями. Ведь истоки лежат в исторических бюрократических традициях русского народа. Многие компании превратились в самообслуживающиеся структуры, работающие, прежде всего, на оправдание значительных заработков их главных управленцев и многочисленных офисных бездельников. Особенности экономической ситуации способствуют этому. Еще недавно рынок был настолько пустым, что голодные потребители хватали практически любой предлагавшийся продукт. Да и сейчас все еще осталось достаточно возможностей для экстенсивного роста. В условиях, когда процентный прирост возникает сам по себе, борьба за потребителя может успешно вестись кем угодно и как угодно. Вопрос о качественной работе пока не стоит. В тоже время существенный разрыв между зарплатами менеджеров и остальной части общества, все больше и больше закрывает путь наверх для новых людей. И в этом случае как нельзя кстати используется лояльность, ведь она – это собственная идеология, смазывающая шестеренки бюрократической машины и защищающая ее от вторжения инициативных, честных и решительных людей, безусловно необходимых для эффективного ведения бизнеса, но разрушающих всеобъемлющую атмосферу конформизма, позволяющую и дальше совершать большие и маленькие ошибки, раздувать оргструктуру и повышать оклады вместо осуществления действенных мероприятий. Поэтому, упаси Боже, получить в компании «адвоката дьявола»! Страх за посты и зарплаты особенно очевидно проявляется в так называемой «покраске» улиц, по которым поедет из аэропорта в офис очередной залетный американский или европейский председатель совета директоров. Никто не заинтересован показывать руководителю истинную ситуацию, поэтому особенно «шоколадно» приходится мелким ритейлерам, получающим значительные взятки за то, чтобы в течение нескольких дней подержать на лучшей витрине какой-нибудь ничтожный батончик или пачку сигарет. Кстати, и получающий все большее распространение набор менеджеров-стажеров из выпускников ВУЗов и «мы выращиваем только собственные управленческие кадры» - все та же защитная реакция бюрократических структур. Ведь изначально на работу принимаются люди, легко внушаемые и социально не адаптировавшиеся в силу возраста. К тому же, поколение второй половины восьмидесятых не имеет достаточных защитных механизмов против тоталитарного давления и психологического манипулирования, хотя бы потому, что их взросление происходило в иную политическую эпоху.

5. Лояльность как подражательство западным корпоративным традициям.

Ну, с этим в основном приходится сталкиваться в российских компаниях, находящихся в стадии интенсивного роста и сопровождающей его интенсивной бюрократизации. Барин, извините главный акционер, желает, чтобы все было «в глазури», как у них, у «западников». В результате, нахватавшиеся отрывочных знаний, но ужасно серьезные менеджеры начинают формировать нечто двухголовое и треххвостое, требуя полного почтения к монстру со стороны сотрудников и доходя чуть ли не до полицейских преследований сомневающихся. Не хотелось бы комментировать, как в подобных компаниях персонал с ужасом убегает из туалета, если в пределах естественной видимости к этому, безусловно важному и наиболее демократичному в любом офисе помещению, приближается один из верховных боссов. Но это уже скорее следствие следующего наблюдения.

6. Лояльность как бытовая глупость.

Возникает, когда человек переносит корпоративное поведение в сферу семейных и дружеских взаимоотношений. Неоднократно было замечаемо, когда во время совместного отдыха, после достаточного возлияния некоторые сотоварищи начинали с энтузиазмом рассказывать окружающим о невероятном качестве продукции своей компании, многочисленных победах над конкурентами, и демонстрировали следы ожесточенных боев на своем теле.

7. Лояльность собственно как честность сотрудника перед работодателем и его стремление хорошо выполнять свою работу.

Как мне кажется, только это определение имеет право на существование. Я всегда исходил из принципа максимальной добросовестности сотрудников и соответствующего доверия к ним. Но часто ли нам приходилось сталкиваться с таким пониманием лояльности? Думаю, нет! Поэтому и поставил я ее в конец списка, так на всякий случай.

Возможно, некоторым читателям будет незнакомо все, что описано выше, поэтому оговорюсь, что рассматриваемое явление, прежде всего, характерно для больших компаний. На мой взгляд, данный фактор отрицательно влияет на успешность их деятельности, но, к сожалению, на русские традиции чудесно легла идея о примате корпоративных ценностей над сотрудниками. Она была раздута до гипертрофированных размеров, заменив собой истинные ценности бизнеса. Было забыто, что механизм построения лояльности в основном внешний. Не сотрудник должен воспитывать в себе лояльность, а компания создавать условия для эффективной и привлекательной работы. Но зачастую офисы не заинтересованы в эффективности, они заинтересованы в сохранении структуры, а потому превратили лояльность в механизм подавления и оправдания своего существования. Многие работодатели пальцем о палец не ударяют: права сотрудников нарушаются, их не уважают, не предоставляют возможностей для роста и дохода, но при этом никогда не забывают поинтересоваться их лояльностью.

Любые методы ограничения свобод человека запрещены, но процедуры создания лояльности направлены именно на это. Лояльность мало приемлема по отношению к современному, здраво мыслящему, демократически и плюралистически настроенному человеку. Эффективная работа зависит от многих факторов и, прежде всего, от качеств характера, не имеющих ничего общего со стадным инстинктом и развитием чувства преданности. Хотелось бы еще раз процитировать моего друга, так охарактеризовавшего основные качества сотрудников современных корпораций:

Лояльность к руководству

Лояльность к коллегам

Лояльность к компенсациям

Лояльность к соцпакету

Лояльность к географическому месторасположению офиса

Лояльность к существующему уровню продаж

Лояльность к уровню роста данных продаж

Круговая лояльность!

Справедлив вопрос, если большая часть сотрудников корпораций лояльна подобным образом, то стоит ли вообще идти туда работать?

И еще раз не могу обойти вниманием свою любимую тему – продажников, подразумевая под этой категорией свободолюбивых полевых сотрудников. Не тех, кто спит и видит, как бы поскорее перебраться в офис, а тех, кто не представляет работы без многочисленных встреч и знакомств, кто не может жить без ежедневного общения, кто справедливо полагает, что приносит прибыль своей компании, а потому ждет обратной признательности. Все эти люди не являются конформистами по природе, а иначе никогда не добьются успеха. Опыт показывает, что замыкание на одной компании зачастую означает для них профессиональную деградацию. Человек, приносящий прибыль желает развиваться в карьерном, финансовом и моральном планах. Но зачастую компании относятся к ним достаточно цинично, ставя на их пути различные ограничения и забывая, что успешный продажник мобилен. Многие не задумываются, но увольняются чаще всего именно те сотрудники, кто может продать себя на рынке труда. Значит, они что-то стоят. Кто тогда остается? Не буду комментировать, назову их просто – лояльные. Но это уже вопрос к HR. Зачем они оценивают продажников по данной категории? Почему обвиняют портфельных (читай «опытных») кандидатов и поощряют сотрудников с дыркой на брюках от многолетнего сидения на одном месте?

На основании вышеизложенного, и, исходя из требований здравого смысла, закончу свой манифест так: лояльность в современных корпорациях есть явление, не имеющее никакого отношения к эффективному бизнесу, во многом ему вредящее, а потому сотрудники, исповедующие данный принцип, сродни алхимикам и астрологам, т.е. людям, занимающимся откровенно бессмысленным делом. И мой совет: устраиваясь на новое место, внимательно приглядитесь к тем, кто больше всех заботится о построении эффективной системы корпоративных ценностей или громче соседей выкрикивает слова патриотической речевки. Не думаю, что вам с ними по пути.

P.S. Не дай вам Бог увидеть при жизни друга, превратившегося в лояльного сотрудника.

И еще раз спасибо моему товарищу и постоянному комментатору, опять пожелавшему остаться в тени по целому ряду вышеизложенных причин. Вот его мнение.

Удивительно, какими схожими бывают мысли двух абсолютно противоположных по своему образованию, возрасту и взгляду на жизнь людей! Людей – продажников!

Самое удивительное, что два этих индивидуума объективно! могут оценить несколько компаний, так как имели опыт работы в них.

Лояльность! Как часто вы слышали данное требование на собеседовании, во время очередной аттестации, в порыве спора с линейными менеджерами или коллегами, зачастую напоминающими зомби? Лично я раньше сталкивался с подобным очень часто. Что самое удивительное ни один из вышеперечисленных оппонентов диалога/спора не смог внятно дать объяснение понятию лояльность! Лично меня это пугает. Я человек, который пытается быть логичным и рациональным, и я честно говорю: – «Я люблю факты!» Факты и логические обоснования. Если мне заявляют: - «Я лояльный сотрудник!» - возникает вопрос: в чем проявляется лояльность? Что вы думаете, мне отвечали? В 90% случаев, что лояльность заключается в «периоде работы на компанию», отсутствии опубликованного резюме, согласии с требованиями линейных менеджеров. Иными словами, по мнению большинства «лояльных сотрудников» основными критериями лояльности являются следующие факторы:

Продолжительность работы в компании

Безукоризненное выполнение всех стандартов и требований линейных менеджеров

Отсутствие инициативы и желания продавать. Ведь продавая себя, как менеджера, мы так же доказываем умение продавать в целом.

И т.д. и т.п.

Я не служил в армии, но почему-то именно с данной структурой у меня ассоциируются подобные принципы построения бизнеса.

Как человек, имеющий опыт работы как минимум в двух сферах (реклама и продажи), с подобными лояльными сотрудниками сталкивался в основном в продажах. Здесь я встречался и с людьми, работающими по 9-10 лет на одну и ту же компанию и с теми, кто поменял в течение 1,5 лет более пяти мест работы. Мое субъективное мнение, что зачастую, именно вторые являют собой тех менеджеров, с большой буквы, которые должны составлять, а в некоторых компаниях и составляют – костяк успешного менеджера, за счет которого и строятся бизнес-процессы.

Ситуация: есть регион, область, район, на территории которого компания имеет ряд проблем. Как вы думаете, кто быстрее и грамотнее построит бизнес-процесс на данном поле: тот, кто на протяжении 5 лет сидел на одном и том же месте, в одной и той же должности, с одинаковым набором вопросов или человек, обладающий портфельным опытом, имеющий багаж знаний и навыков решения вопросов в стрессовых ситуациях, но сменившего за последние 1,5-2 года три места работы? Кто сможет проявить гибкий подход? Кто сможет применить более инновационные методы к решению тех или иных вопросов? Исходя из своего опыта, я бы ответил, что второй.

В свое время при поиске работы я услышал в одном из кадровых агентств, что одним из требований их клиента было не рассматривать кандидатов из одной жутко известной молочной FMCG компании. Объяснением подобного критерия было, то, что клиенту не нужны чрезмерно «лояльные» кандидаты, привыкшие работать по накатанной и решать все вопросы по существующим канонам. На тот момент меня это очень удивило, но это оставило приятное впечатление.

Напоследок, я могу уверенно заявить, что считаю себя абсолютно лояльным сотрудником. Спросите почему? Могу объяснить:

- Решая какие-либо вопросы, я опираюсь на здравый смысл и интересы компании.

- Участвуя в переговорном процессе, я опираюсь на свой личный опыт, на базовые знания своих коллег и пытаюсь сделать более оригинальное, инновационное, если хотите, предложение.

- Обсуждая вопросы касающиеся оплат, я не начинаю торговаться, я прошу доказать мне целесообразность платежа, а уж потом торгуюсь – если у клиента еще осталось желание требовать оплат.

Что касаемо общепринятого понятия «лояльности», я считаю, что хороший тренер – это играющий тренер. А вопрос лояльности не нужно рассматривать под призмой: хороший сотрудник – лояльный сотрудник, на мой взгляд, лояльность – это ответственность как минимум трех сторон:

Руководителя организации/ компании

HR – менеджера

Сотрудника

Автор: Михаил Горностаев

[Misha_123 156]

Потрясающе законченный труд!!! Спасибо, Ксюша!Его нужно читать внимательно, а, к сожалению, столько времени нет.Но я буду читать кусочками и предлагать кейсы для обсуждения,О.к.???

[kspav 2]

Потрясающе законченный труд!!! Спасибо, Ксюша!Его нужно читать внимательно, а, к сожалению, столько времени нет.Но я буду читать кусочками и предлагать кейсы для обсуждения,О.к.???

О! Было бы замечательно!!! Думаю, очень интересно и познавательно получится!!!!

[Misha_123 156]

Ксюша, мне кажется у меня получился базовый кейс для общего (in general) понимания темы. Он в теме про лояльность управленцев...Спасибо заренее!